تنويع استراتيجية نمو الأعمال

استراتيجيات النمو في الأعمال التجارية.

ويمكن أن تشمل استراتيجيات النمو في مجال الأعمال التجارية التنويع وتوسيع المنتجات والاستحواذ.

بوسينيس 2 إيماج بي ناثالي P من فوتوليا.

مقالات ذات صلة.

1 [أنواع مختلفة] | أنواع مختلفة من استراتيجيات الأعمال 2 [استراتيجيات الاختراق] | أمثلة لاستراتيجيات الاختراق 3 [استراتيجيات النمو المحدودة] | مزايا & أمب؛ عيوب استراتيجيات النمو المحدودة 4 [أفضل استراتيجيات المنتج] | أفضل استراتيجيات المنتج.

معظم الشركات الصغيرة لديها خطط لتنمية أعمالهم وزيادة المبيعات والأرباح. ومع ذلك، هناك طرق معينة يجب على الشركات استخدامها لتنفيذ استراتيجية النمو. وتعتمد الطريقة التي تستخدمها الشركة لتوسيع أعمالها إلى حد كبير على وضعها المالي والمنافسة وحتى التنظيم الحكومي. بعض استراتيجيات النمو الشائعة في مجال الأعمال تشمل اختراق السوق، وتوسيع السوق، وتوسيع المنتجات، والتنويع والاستحواذ.

اختراق السوق.

ومن استراتيجيات النمو في مجال الأعمال التجارية اختراق الأسواق. وتستخدم شركة صغيرة استراتيجية اختراق السوق عندما تقرر تسويق المنتجات الموجودة في نفس السوق الذي تستخدمه. الطريقة الوحيدة للنمو باستخدام المنتجات والأسواق القائمة هي زيادة حصتها في السوق، وفقا لمقال "استراتيجيات النمو" في غايبلر. حصة السوق هي النسبة المئوية من مبيعات الوحدات والدوالر التي تحتفظ بها الشركة في سوق معينة مقابل جميع المنافسين اآلخرين. وأحد الطرق لزيادة حصتها في السوق هو خفض الأسعار. على سبيل المثال، في الأسواق التي يوجد فيها تمايز ضئيل بين المنتجات، قد يساعد انخفاض السعر الشركة على زيادة حصتها من السوق.

التوسع في السوق.

وتستتبع استراتيجية نمو التوسع في السوق، التي غالبا ما تسمى تنمية السوق، بيع المنتجات الحالية في سوق جديدة. هناك العديد من الأسباب التي تجعل الشركة تنظر في استراتيجية التوسع في السوق. أولا، قد تكون المنافسة بحيث لا يوجد مجال للنمو داخل السوق الحالية. إذا لم يجد نشاط تجاري أسواقا جديدة لمنتجاته، فإنه لا يمكن زيادة المبيعات أو الأرباح. وقد تستخدم شركة صغيرة أيضا استراتيجية التوسع في السوق إذا وجدت استخدامات جديدة لمنتجاتها. فعلى سبيل المثال، قد يكتشف موزع صابون صغير يبيع إلى متاجر البيع بالتجزئة أن عمال المصانع يستخدمون منتجه أيضا.

توسيع المنتج.

قد تقوم شركة صغيرة أيضا بتوسيع خط إنتاجها أو إضافة ميزات جديدة لزيادة مبيعاتها والأرباح. عندما تستخدم الشركات الصغيرة استراتيجية توسيع المنتجات، والمعروفة أيضا باسم تطوير المنتجات، فإنها تستمر في بيع داخل السوق الحالية. غالبا ما تعمل إستراتيجية نمو توسع المنتجات بشكل جيد عندما تبدأ التكنولوجيا في التغيير. قد تضطر شركة صغيرة أيضا إلى إضافة منتجات جديدة كما القديمة التي أصبحت عفا عليها الزمن.

تنويع.

وتشمل استراتيجيات النمو في مجال الأعمال التجارية أيضا التنويع، حيث ستبيع شركة صغيرة منتجات جديدة إلى أسواق جديدة. هذا النوع من الاستراتيجية يمكن أن تكون محفوفة بالمخاطر جدا، وفقا ل غايبلر. سوف تحتاج شركة صغيرة للتخطيط بعناية عند استخدام استراتيجية نمو التنويع. بحوث التسويق أمر ضروري لأن الشركة سوف تحتاج إلى تحديد ما إذا كان المستهلكين في السوق الجديدة يحتمل أن مثل المنتجات الجديدة.

استحواذ.

استراتيجيات النمو في الأعمال التجارية يمكن أن تشمل أيضا الاستحواذ. عند الشراء، تقوم الشركة بشراء شركة أخرى لتوسيع عملياتها. قد تستخدم شركة صغيرة هذا النوع من الإستراتيجية لتوسيع خط إنتاجها وإدخال أسواق جديدة. يمكن أن تكون إستراتيجية نمو االستحواذ محفوفة بالمخاطر، ولكنها ليست محفوفة بالمخاطر مثل استراتيجية التنويع. أحد الأسباب هو أن المنتجات والسوق هي بالفعل أنشئت. يجب على الشركة أن تعرف بالضبط ما تريد تحقيقه عند استخدام استراتيجية الاستحواذ، وذلك أساسا بسبب الاستثمار الكبير المطلوب لتنفيذها.

المراجع (4)

قروض الصورة.

بوسينيس 2 إيماج بي ناثالي P من فوتوليا.

المزيد من المقالات.

[تعريف استراتيجية تطوير المنتجات] | تعريف استراتيجية تطوير المنتج.

[تطوير السوق مقابل اختراق السوق] | تطوير السوق مقابل اختراق السوق.

[استراتيجية مستوى الشركات] | أنواع استراتيجية مستوى الشركات.

[استراتيجية النمو] | ما هي استراتيجية النمو العضوي؟

لقد كان وصولك إلى هذا الموقع محدودا.

تم تقييد دخولك إلى هذه الخدمة بشكل مؤقت. يرجى المحاولة مرة أخرى في بضع دقائق. (رمز استجابة هتب 503)

السبب: تم ​​تقييد الوصول من منطقتك مؤقتا لأسباب أمنية.

ملاحظة هامة لمشرفي الموقع: إذا كنت مسؤولا عن ملاحظة موقع الويب هذا، فقد تم تقييد وصولك لأنك قمت بكسر أحد قواعد حظر وردفنس المتقدمة. سبب وصولك المحدود هو: "تم تقييد الوصول من منطقتك مؤقتا لأسباب أمنية." .

إذا كنت مسؤول الموقع وتم قفله عن طريق الخطأ، يرجى إدخال بريدك الإلكتروني في المربع أدناه وانقر على "إرسال". إذا كان عنوان البريد الإلكتروني الذي تدخله ينتمي إلى مشرف موقع معروف أو شخص ما لتلقي تنبيهات وردفنس، فسنرسل إليك رسالة إلكترونية لمساعدتك في استعادة إمكانية الدخول. يرجى قراءة هذه الأسئلة الشائعة إذا كان هذا لا يعمل.

تم إنشاؤها بواسطة وردفنس في الجمعة، 19 يناير 2018 15:50:02 غمت.

استراتيجية التنوع.

وتستخدم استراتيجيات التنويع لتوسيع الشركات & # x0027؛ عمليات بإضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة. والغرض من التنويع هو السماح للشركة بدخول خطوط الأعمال التي تختلف عن العمليات الحالية. عندما يرتبط المشروع الجديد استراتيجيا بخطوط الأعمال القائمة، يطلق عليه التنويع المركز. يحدث تنوع التكتلات عندما لا يكون هناك خيط مشترك من الإستراتيجية أو العلاقة بين خطوط الأعمال الجديدة والقديمة. الشركات الجديدة والقديمة ليست ذات صلة.

التنويع في السياق.

من استراتيجيات النمو.

التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. وتشمل استراتيجيات النمو زيادة كبيرة في أهداف الأداء (عادة المبيعات أو حصتها في السوق) تتجاوز مستويات الأداء السابقة. وتتبع العديد من المنظمات نوعا واحدا أو أكثر من استراتيجيات النمو. أحد الأسباب الرئيسية هو وجهة نظر العديد من المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن & # x0022؛ أكبر هو أفضل. & # x0022؛ وغالبا ما يستخدم النمو في المبيعات كمقياس للأداء. حتى إذا ظلت الأرباح مستقرة أو تراجع، زيادة المبيعات يرضي كثير من الناس. وغالبا ما يتم افتراض أنه إذا زادت المبيعات، وسوف تتبع الأرباح في نهاية المطاف.

وعادة ما تكون المكافآت للمديرين أكبر عندما تتبع الشركة استراتيجية نمو. وغالبا ما يدفع المديرون عمولة على أساس المبيعات. وكلما ارتفع مستوى المبيعات، زادت التعويضات المستلمة. الاعتراف والقوة تتراكم أيضا لمديري الشركات المتنامية. وكثيرا ما تتم دعوتهم للتحدث إلى المجموعات المهنية وكثيرا ما تجري مقابلات معهم وتكتبهم الصحافة أكثر من مدراء الشركات ذات معدلات عائد أكبر ولكن معدلات نمو أبطأ. وهكذا، أصبحت شركات النمو أيضا معروفة وأكثر قد تكون أكثر قدرة، لجذب مدراء الجودة.

وقد يؤدي النمو أيضا إلى تحسين فعالية المنظمة. وتتمتع الشركات الكبرى بعدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق محدودة.

ويمكن أن تؤدي حصة كبيرة أو كبيرة من السوق إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. قد تنجم عن آثار منحنى التعلم والخبرة انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). وقد ينجم انخفاض متوسط ​​تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. ويمكن أيضا أن تؤدي الروابط المحسنة مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى الحجم الكبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن. ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. وبصفة خاصة بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف R & # x0026؛ D والوقت اللازم لتطوير تكنولوجيا جديدة قد يعطي الشركات الكبرى ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. الاستفادة من الاختلافات الجغرافية هو ممكن للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة التي لديها موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الواحد.

التنويع املركزي.

يحدث التنويع المركزي عندما تضيف شركة منتجات أو أسواق ذات صلة. والهدف من هذا التنويع هو تحقيق صالح استراتيجي. وتسمح االستراتيجية االستراتيجية للمنظمة بتحقيق التآزر. في جوهرها، التآزر هو قدرة اثنين أو أكثر من أجزاء المنظمة لتحقيق فعالية أكبر معا معا مما سيكون من ذوي الخبرة إذا تم جمع الجهود من الأجزاء المستقلة. ويمكن تحقيق التآزر من خلال الجمع بين الشركات ذات الجهود التسويقية أو المالية أو التشغيلية أو الإدارية التكميلية. وكانت مصانع الجعة قادرة على تحقيق التآزر التسويق من خلال الإعلان والتوزيع الوطني. من خلال الجمع بين عدد من مصانع الجعة الإقليمية في شبكة وطنية، تمكن منتجي البيرة من إنتاج وبيع المزيد من البيرة من مصانع الجعة الإقليمية المستقلة.

ويمكن الحصول على التآزر المالي من خلال الجمع بين شركة ذات موارد مالية قوية ولكن فرص نمو محدودة مع شركة لديها إمكانات كبيرة في السوق ولكن ضعف الموارد المالية. فعلى سبيل المثال، قد تسعى الشركات المثقلة بالديون إلى الحصول على شركات خالية نسبيا من الديون لزيادة قدرة الشركة على الاقتراض. وبالمثل، تحاول الشركات في بعض الأحيان تحقيق الاستقرار في الأرباح من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات أنماط المبيعات الموسمية أو الدورية المختلفة.

ويمكن أن يؤدي التوافق الاستراتيجي في العمليات إلى تضافر الجهود من خلال الجمع بين وحدات التشغيل لتحسين الكفاءة العامة. الجمع بين وحدتين بحيث يتم إزالة المعدات المكررة أو البحث والتطوير من شأنها تحسين الكفاءة العامة. كمية الخصومات من خلال الجمع بين الطلب سيكون وسيلة أخرى ممكنة لتحقيق التآزر التشغيل. وهناك طريقة أخرى لتحسين الكفاءة وهي التنويع في مجال يمكن أن يستخدم المنتجات الثانوية من العمليات القائمة. على سبيل المثال، كانت مصانع الجعة قادرة على تحويل الحبوب، وهو منتج ثانوي لعملية التخمير، في تغذية للماشية.

ويمكن تحقيق التآزر بين الإدارة عند تطبيق الخبرة الإدارية والخبرة في مختلف الحالات. ولعل خبرة المدير في العمل مع النقابات في شركة واحدة يمكن تطبيقها على مشاكل إدارة العمل في شركة أخرى. بيد أنه يجب توخي الحذر في افتراض أن الخبرة الإدارية قابلة للنقل عالميا. الحالات التي تبدو مشابهة قد تتطلب استراتيجيات إدارة مختلفة إلى حد كبير. وقد تؤدي اشتباكات الشخصية والاختلافات الظرفية الأخرى إلى صعوبة تحقيق التآزر الإداري. وعلى الرغم من إمكانية نقل المهارات والخبرات الإدارية، فإن المديرين الأفراد قد لا يكونون قادرين على إجراء النقل بفعالية.

تنويع تكتل.

ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. قد ينتج التآزر من خلال تطبيق الخبرة الإدارية أو الموارد المالية، ولكن الهدف الأساسي من تنويع التكتلات هو تحسين ربحية الشركة المستحوذ عليها. ويتم إعطاء القليل من الاهتمام، إن وجد، لتحقيق التآزر التسويقي أو الإنتاج مع تنويع تكتل.

واحدة من أكثر الأسباب شيوعا لمتابعة استراتيجية النمو تكتل هو أن الفرص في الشركة الحالية و رسكو؛ s خط الأعمال الحالية محدودة. ويتطلب إيجاد فرصة استثمارية جذابة للشركة النظر في بدائل في أنواع أخرى من الأعمال. كان فيليب موريس & # x0027؛ s اكتساب ميلر تخمير خطوة تكتل. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر.

ويمكن للشركات أيضا أن تتبع استراتيجية تنويع التكتلات كوسيلة لزيادة معدل نمو الشركة. وكما ذكر سابقا، فإن نمو المبيعات قد يجعل الشركة أكثر جاذبية للمستثمرين. قد يزيد النمو أيضا من قوة ومكانة المديرين التنفيذيين للشركة. قد يكون النمو التكتل فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي.

ربما كان أكبر عيب لاستراتيجية تنويع تكتلات هو زيادة المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل الأعمال التجارية لا علاقة لها. وقد يكون للمديرين من مختلف الشعب خلفيات مختلفة وقد يتعذر عليهم العمل معا بشكل فعال. وقد تنطوي المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد على تحويل الموارد بعيدا عن شعبة إلى أخرى. وقد يؤدي هذا التحرك إلى خلق مشاكل تنافس وإدارية بين الوحدات.

كما يجب توخي الحذر عند دخول الشركات التي لديها فرص واعدة على ما يبدو، خاصة إذا كان فريق الإدارة يفتقر إلى الخبرة أو المهارة في خط الأعمال الجديد. من دون معرفة بعض الصناعات الجديدة، قد تكون الشركة غير قادرة على تقييم دقيق للصناعة & # x0027 s. وحتى لو نجحت الأعمال الجديدة في البداية، فستحدث المشاكل في نهاية المطاف. سيتعين على المديرين التنفيذيين من التكتل أن يشاركوا في عمليات المؤسسة الجديدة في مرحلة ما. وبدون الخبرة أو المهارات الكافية (إدارة التآزر)، قد تصبح الأعمال الجديدة ضعيفة الأداء.

وبدون شكل من أشكال االستراتيجية، فإن األداء المشترك للوحدات الفردية ربما ال يتجاوز أداء الوحدات العاملة بشكل مستقل. والواقع أن الأداء المشترك قد يتدهور بسبب الضوابط التي تفرضها الوحدات الأم على الوحدات الفردية. وقد يصبح اتخاذ القرارات أبطأ بسبب فترات المراجعة الأطول ونظم الإبلاغ المعقدة.

التنوع: تنمو أو شراء؟

وقد تكون جهود التنويع إما داخلية أو خارجية. ويحدث التنويع الداخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خلال تطوير خط الأعمال الجديد نفسه. وينطوي التنويع الداخلي في كثير من الأحيان على توسيع قاعدة المنتج أو السوق. وقد يحقق التنويع الخارجي نفس النتيجة؛ ومع ذلك، فإن الشركة تدخل مجال جديد من الأعمال من خلال شراء شركة أخرى أو وحدة الأعمال. عمليات الاندماج والاستحواذ هي أشكال شائعة للتنويع الخارجي.

التنويع الداخلي.

ويتمثل أحد أشكال التنويع الداخلي في تسويق المنتجات القائمة في الأسواق الجديدة. قد تختار الشركة توسيع قاعدة جغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية. ويمكن للأعمال التجارية أيضا أن تتبع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد لمنتجها الحالي. على سبيل المثال، أرم & # x0026؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كرائحة للروائح. وأخيرا، قد تحاول الشركات تغيير الأسواق من خلال زيادة أو خفض أسعار المنتجات لجعلها جذابة للمستهلكين من مختلف مستويات الدخل.

وثمة شكل آخر من أشكال التنويع الداخلي يتمثل في تسويق منتجات جديدة في الأسواق القائمة. وتشمل هذه الاستراتيجية عموما استخدام قنوات التوزيع القائمة لتسويق منتجات جديدة. وغالبا ما يقوم تجار التجزئة بتغيير خطوط الإنتاج لتشمل بنودا جديدة يبدو أنها تنطوي على إمكانيات جيدة في السوق. جونسون & # x0026؛ وأضاف جونسون خط لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع. وقد أضافت شركات الأغذية المعلبة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية إلى خطوط الإنتاج الحالية.

ومن الممكن أيضا أن يكون النمو التكتل من خلال التنويع الداخلي. وستستتبع هذه الاستراتيجية تسويق منتجات جديدة وغير ذات صلة إلى أسواق جديدة. وهذه الاستراتيجية هي الأقل استخداما بين استراتيجيات التنويع الداخلي، لأنها الأكثر خطورة. وهو يتطلب من الشركة دخول سوق جديدة حيث لم يتم تأسيسها. وتقوم الشركة أيضا بتطوير وإدخال منتج جديد. ومن المرجح أن تكون تكاليف البحث والتطوير، فضلا عن تكاليف الإعلان، أعلى مما لو تم تسويق المنتجات القائمة. في الواقع، الاستثمار واحتمال الفشل أكبر بكثير عندما كل من المنتج والسوق هي جديدة.

التنويع الخارجي.

ويحدث التنويع الخارجي عندما تبدو الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج هي أحد الأشكال الشائعة للتنويع الخارجي. تحدث عمليات الاندماج عندما تجمع شركتان أو أكثر بين العمليات لتشكيل شركة واحدة، ربما باسم جديد. وعادة ما تكون هذه الشركات ذات حجم مماثل. أحد أهداف الدمج هو تحقيق التآزر الإداري من خلال إنشاء فريق إدارة أقوى. ويمكن تحقيق ذلك في عملية الدمج من خلال الجمع بين فرق الإدارة من الشركات المدمجة.

وتحدث عمليات الاستحواذ، وهي شكل ثان من أشكال النمو الخارجي، عندما تفقد الشركة المشتراة هويتها. الشركة الاستحواذ تمتص ذلك. يمكن استيعاب الشركة المستحوذ عليها وموجوداتها في وحدة أعمال قائمة أو تبقى سليمة كشركة تابعة مستقلة داخل الشركة األم. وعادة ما تحدث عمليات الاستحواذ عندما تشتري شركة أكبر شركة أصغر حجما. ويسمى الاستحواذ ودية إذا كانت الشركة التي يتم شراؤها هو تقبلا لعملية الاستحواذ. (عمليات الدمج هي عادة & # x0022؛ ودية. & # x0022؛) عمليات الدمج غير ودية أو الاستيلاء العدائية تحدث عندما إدارة الشركة المستهدفة لاقتناء يقاوم يجري شراؤها.

التنويع: عمودي.

ويمكن أيضا تصنيف استراتيجيات التنويع حسب اتجاه التنويع. ويحدث التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج. ويمكن تطوير المشاركة في مختلف مراحل الإنتاج داخل الشركة (التنويع الداخلي) أو عن طريق الحصول على شركة أخرى (التنويع الخارجي). ينطوي التكامل الأفقي أو التنويع على انتقال الشركة إلى عمليات في نفس مرحلة الإنتاج. وعادة ما يكون التكامل الرأسي مرتبطا بالعمليات القائمة وسيعتبر تنوعا متحدة المركز. التكامل الأفقي يمكن أن يكون إما متحدة المركز أو تكتل شكل من أشكال التنويع.

التكامل الرأسي.

وتشكل الخطوات التي يمر بها المنتج من خلال تحويله من مواد خام إلى منتج نهائي في حوزة العميل مراحل الإنتاج المختلفة. عندما تنمو الشركة أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج، فإنه يتبع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة. أفون & # x0027؛ s خط الأعمال الرئيسي كان بيع مستحضرات التجميل من الباب إلى الباب. اتبعت شركة أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل. ويحدث التنويع اآلجل عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ليفي شتراوس & # x0026؛ وهي شركة مصنعة للملابس تقليديا، من خلال فتح متاجر البيع بالتجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة.

ويسمح الاندماج المتخلف للشركة المتنو عة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها. ويمكن أيضا تحقيق التكامل المتخلف لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ويتيح التكامل إلى الأمام لشركة التصنيع أن تتأكد من وجود منفذ لمنتجاتها. كما يتيح التكامل اآلجل للشركة مزيدا من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، قد تكون الشركة أكثر قدرة على تمييز منتجاتها عن تلك التي منافسيها عن طريق التكامل إلى الأمام. من خلال فتح منافذ البيع بالتجزئة الخاصة بها، وغالبا ما تكون الشركة أكثر قدرة على السيطرة على وتدريب الموظفين بيع وصيانة معداتها.

وبما أن الصيانة جزء مهم من العديد من المنتجات، فإن وجود قسم خدمة ممتاز قد يوفر لشركة متكاملة ميزة تنافسية على الشركات التي تكون مصنعة بدقة.

بعض الشركات تستخدم استراتيجيات التكامل الرأسي للقضاء على & # x0022؛ أرباح الوسيط. & # x0022؛ الشركات في بعض الأحيان قادرة على تنفيذ بكفاءة المهام التي يؤديها الوسيط (تجار الجملة وتجار التجزئة) والحصول على أرباح إضافية. ومع ذلك، يتلقى الوسطاء دخلهم من خلال الكفاءة في تقديم الخدمة. وما لم تكن الشركة ذات كفاءة متساوية في توفير تلك الخدمة، فإن هامش ربح الشركة أقل من الوسيط. إذا كانت الشركة غير فعالة للغاية، يمكن للعملاء رفض العمل مع الشركة، مما أدى إلى فقدان المبيعات.

استراتيجيات التكامل الرأسي لها عيب رئيسي واحد. شركة متكاملة عموديا تضع & # x0022؛ كل بيضها في سلة واحدة. & # x0022؛ إذا انخفض الطلب على المنتج، فإن الإمدادات الأساسية غير متوفرة، أو أن المنتج البديل يحل محل المنتج في السوق، قد تتأثر أرباح المنظمة بأكملها.

التنوع الأفقي.

يحدث التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج كما عملياتها الحالية. على سبيل المثال، أفون & # x0027؛ s الانتقال إلى السوق والمجوهرات من خلال الباب-- إلى-- باب قوة المبيعات المعنية تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك شكل بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # x0027؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج.

استراتيجية التنوع.

وفرق الإدارة.

وكما هو موثق في دراسة أجرتها مارلين ولامونت وجيجر، فإن ضمان إستراتيجية تنويع الشركات تتطابق بشكل جيد مع نقاط القوة التي يتمتع بها أعضاء فريق الإدارة العليا في نجاح تلك الإستراتيجية. على سبيل المثال، نجاح عملية الدمج قد لا يعتمد فقط على كيفية دمج الشركات المشاركة، ولكن أيضا على مدى ملاءمة كبار المديرين التنفيذيين لإدارة هذا الجهد. وتشير الدراسة أيضا إلى أن استراتيجيات التنويع المختلفة (متحدة المركز مقابل التكتل) تتطلب مهارات مختلفة من جانب كبار المديرين في الشركة، وأن العوامل يجب أن تؤخذ في الاعتبار قبل انضمام الشركات.

هناك العديد من الأسباب وراء اتباع استراتيجية التنويع، ولكن معظمها يتعلق بإدارة ورغبة المؤسسة في النمو. يجب على الشركات أن تقرر ما إذا كانت ترغب في التنويع عن طريق الذهاب إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو لا علاقة لها. يجب عليهم بعد ذلك أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون التوسع من خلال تطوير الأعمال الجديدة أو عن طريق شراء الأعمال الجارية. وأخيرا، يجب على الإدارة أن تقرر في أي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج التي ترغب في تنويعها.

قراءة متعمقة:

أميت، R.، و J. ليفنات. & # x0022؛ مفهوم تنوع تكتل. & # x0022؛ أكاديمي أوف ماناجيمنت جورنال 28 (1988): 593 & # x2018؛ 604.

هومبورغ، C.، H. كروهمر، و J. وركمان. & # x0022؛ الإجماع الاستراتيجي والأداء: دور نوع الاستراتيجية والديناميكية المرتبطة بالسوق. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20، 339 & # x2018؛ 358.

لوكسنبر، ستان. & # x0022؛ استراتيجية التنويع تثير الشكوك. & # x0022؛ ناتيونال ريال إستات إنفستور، فيبرواري 2004.

ليون، D. W.، و W. J. فيرير. & # x0022؛ تحسين الأداء مع ابتكار سوق المنتجات: تأثير فريق الإدارة العليا. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية 14 (2002): 452 & # x2018؛ 469.

مارلين، دان، بروس T. لامونت، وسكوت W. جيجر. & # x0022؛ استراتيجية التنويع وفريق الإدارة العليا صالح. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية، خريف 2004، 361.

مونك، N. & # x0022؛ كيف تم نقل العلامة التجارية الأمريكية الكبيرة إلى ليفي & # x0027. & # x0022؛ فورتشن، 12 أبريل 1999، 83 & # x2018؛ 90.

St. جون، C.، أند J. هاريسون، & # x0022؛ ريلاتدنس، سينيرجي، أند سورديناتيون-مانوفاتورينغ. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20 (1999): 129 & # x2018؛ 145.

كيفية دفع النمو من خلال تنويع السوق.

إذا كنت فحص قائمة العملاء من معظم الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم (سمز) سوف تجد أن قاعدة 80/20 ينطبق؛ أي أن 80٪ من مبيعاتهم من 20٪ من عملائهم (أحيانا عميل واحد أو اثنين فقط).

ولكن ماذا لو قرر أحد هؤلاء العملاء الكبار فرض تخفيضات إلى درجة أن سم لا يمكن أن تحقق أرباحا؟ أو إذا كان العميل مثل وول مارت، الذي يقارن سعر سم إلى المورد الصيني وإجبارها إما أن تطابق سعر الصينية أو تفقد الأعمال؟ أو إذا قرر العميل فجأة أن مصدر المنتجات من آسيا بدلا من شراء من سم؟ أو إذا كان العميل يعمل في صناعة الدورية التي، مثل الإسكان، قطرات خلال الركود والأعمال يجف لعدة سنوات.

والجواب على كل هذه المشاكل هو تنويع الأسواق.

والتنويع هو استراتيجية ينبغي أن تعتمدها جميع الشركات الصغيرة والمتوسطة، حيث تتكيف الأسواق والصناعات والعملاء مع العولمة. ولكن يجب أن يكون لديك استراتيجية تنويع جيدة التخطيط، أو سوف تجد أن هناك العديد من المسارات إلى العديد من الأسواق الجديدة - وبعضها يؤدي إلى نهايات مسدودة.

والمشكلة مع النزول في مسار عندما كنت لا تعرف أين تريد أن تذهب هو أفضل تفسيرها من قبل لقاء أليس مع القط تشيشاير، عندما المسار الذي اتخذته يتباعد في ثلاثة مسارات منفصلة.

"أليس يسأل:" هل تقول لي، من فضلك، الطريقة التي يجب أن أذهب من هنا؟ "

"هذا يعتمد على صفقة جيدة على حيث تريد الحصول على، وقال القط.

"أنا لا يهتم كثيرا حيث ..." قال أليس.

"ثم لا يهم الطريقة التي تذهب، وقال القط.

'- منذ فترة طويلة كما أحصل على بعض، "وأضاف أليس كتفسير.

"أوه، كنت متأكدا من أن تفعل ذلك، وقال القط،" إذا كنت المشي فقط لفترة كافية. ""

النقطة هي أنه يجب أن تعرف أين تريد أن تذهب قبل أن تبدأ أسفل المسار.

وهنا ثلاثة أمثلة لكيفية تنوع مجموعة متنوعة من الشركات المصنعة وجدت منافذ جديدة في السوق.

ديفيس تول في هيلزبورو، أور .: رأى رون ديفيس، الرئيس التنفيذي لشركة ديفيس تول، الكتابة اليدوية على الجدار، حيث أن أجزاء متجر السلع الأساسية كانت مصدرها بشكل متزايد من آسيا. أدرك ديفيس أنه "إذا كان لدى العملاء الوقت، يمكنهم الحصول على أي شيء يريدون من الصين بأقل من المال".

لذلك قرر ديفيس تغيير استراتيجية الشركة لتقديم تحول سريع على العرف أو وظائف منخفضة الحجم. وقال إنه يعرف أن العديد من زبائن شركته يعملون على أساس عادل في الوقت المحدد ولا يمكنهم العيش مع عدم اليقين من استخدام الموردين الأجانب.

أحد عملاء ديفيس تول هو شركة لايت إيدج، من توالاتين، أوري جون إريكسون من لايت إدج يقول: "نعمل على أساس عادل في الوقت المناسب، ونحن بصراحة لا يمكن أن نعيش مع عدم اليقين من طلب الخارج".

لدعم الاستراتيجية الجديدة أيضا يتطلب أن ديفيس أداة القيام بما يلي:

توحيد - ديفيس تول توحيد خمسة مواقع مختلفة في مبنى واحد والمزاد العلني قبالة بعض المعدات القديمة. دمج عموديا - يوفر ديفيس أداة بالقطع، والتصنيع، والطلاء النيكل، أنودة، تصميم أداة القطع بالليزر، سوليد وركس، برو مهندس، مسحوق الطلاء والرسم والتصميم الهندسي من مكان واحد. هذه الاستراتيجية تسمح لها لتقديم تسليم سريع جدا والتحكم في معظم العمليات. العملاء الشخصية - عملت ديفيس أداة لتحديد أي العملاء الأكثر حاجة إلى تقديم الخدمة الجديدة. أفضل العملاء هم تلك الشركات التي كانت تعمل في الوقت المناسب، وتحتاج إلى خدمة عالية الجودة والليل. التنويع في أسواق جديدة - شملت الاستراتيجية أيضا جهدا واعيا للتنويع في المزيد من الأسواق والصناعات. ديفيس أداة تبيع إلى التكنولوجيا العالية، العسكرية، الطبية، والصناعات الفضائية، فضلا عن العديد من المنافذ السوق والتطبيقات داخل هذه الصناعات. موظفو القطار المتقاطع - في دافيس تول، يتم تدريب المتدربين في عملية واحدة لاستكمال العمليات الأخرى. على سبيل المثال، يتم تدريب الماكنه أيضا على القطع بالليزر من الصفائح المعدنية. وهذا يعطي مديري الشركة القدرة على نقل الناس في جميع أنحاء والعمل في المناطق الخلفية بتسجيل الدخول.

ونتيجة للاستراتيجية الجديدة، خفضت ديفيس تول وقت تدفقها (متوسط ​​الوقت الذي يكون فيه أمر العمل مفتوحا) من 40 يوما قبل عامين إلى 17 يوما اليوم. كذلك، فقد تنوعت في العديد من الأسواق الجديدة والعملاء.

نيمت إندستريز، ساوث بيند، إند: متجر عمل في ذلك يوفر أنودة الملكية والنيكل التشطيبات، نيمت توظف 75 مشغلي في مصنع 60،000 قدم مربع. ويمكن وصف استراتيجياتها الرئيسية على النحو التالي:

تنويع الأسواق - حاولت نيمت بوعي لتنويع في الصناعات مثل الطبية، طب الأسنان، الأدوية، تجهيز الأغذية، السوائل السلطة والإلكترونيات. وضمن هذه الصناعات، تخدم العديد من المنافذ السوقية التي تحددها العمليات والتطبيق. وقال نائب الرئيس غي إليس: "الميزة بالنسبة لنا هي أنه عندما ينخفض ​​قطاع صناعة واحد، فإنه لا يكاد يكون من الواضح في مبيعاتنا. "نحن حقا نحاول تنويع قدر ما يمكننا لتقليل تأثير الدورات التجارية على شركتنا". التوسع الجغرافي - تركز معظم مراكز العمل على الأسواق المحلية والعملاء. من ناحية أخرى، نيمت وسعت من السوق إلى كامل بلد قليل جدا من عمل نيمت يأتي من الشركات التي تقع بالقرب من منشآتها. المبيعات منظمة المرونة - نيمت يستخدم مزيج من ممثلين مستقلين ومبيعات المصنع الناس لاستدعاء عملائها. التنميط العملاء - جزء من استراتيجية المبيعات نيمت هو جهد واعي ل لا تبيع نسبة كبيرة من قدرتهم على أي عميل واحد، ويقول إليس: "إذا بدا أن العمل سوف يستغرق الكثير من قدرتنا، فإننا لن نقتبس بأنها تنافسية كما قد بعض الشركات. أي شيء فوق 20٪ من إجمالي المبيعات، ونحن حقا التدقيق في محاولة للتأكد من أنه من المنطقي بالنسبة لنا ". هذه هي استراتيجية تقدمية جدا لأن معظم المحلات التجارية تعتمد على اثنين أو ثلاثة عملاء لغالبية أعمالهم وارتفاع وتنخفض مع هؤلاء العملاء. عمليات الملكية - وقد وضعت نيمت نيتوف، بتف (تفلون) مشبعة الانتهاء من أنودة الصلبة التي تتوفر أيضا في أسود مصبوغ. كما أنها توفر نيكوتف، وهو شارك في ترسب النيكل و بتف. كلاهما عمليات الملكية التي تمنحهم ميزة تنافسية قوية في السوق. انخفاض حجم - "نحن لا تفعل أجزاء كبيرة. ونحن نعمل إلى حد كبير مع مكونات صغيرة للمعدات الصناعية "، كما يقول إليس:" نحن لا نفعل أجزاء معمارية، على سبيل المثال، ونحن لا نفعل حجم كبير ". بدلا من ذلك، ركزت نيمت على محاور السوق التي هي انخفاض حجم 100 to 500 pieces. Quick deliveries – From its 3,000 active customers Nimet gets orders that average 100 to 200 line items per day. They are able to average 3.5 days from the time an order is received until it is shipped.

DECC COMPANY INC. in Grand Rapids. Mich.: For many years the DECC Company was a contract manufacturer applying coatings almost exclusively for automotive components. Company CEO Fred Mellema and Sales and Marketing Coordinator Mike Michalak decided to focus on diversification as a means for growth. Whether pursuing business in industries as diverse as military or commercial laundry, the company found that it could pick and choose which markets it serves based on the near universal need for coatings.

The automotive sector still accounts for approximately 30% of the company’s current business, and Mellema says it is still the biggest driver of growth. However, DECC executives do not want to depend just on the auto industry, so they have embarked on a market diversification strategy that Mike Michalak calls “casting a wider net.”

The focal point of the strategy is the company website which provides enough information to generate hundreds of leads on new applications. On the site, prospective customers can ask what kind of coating could be applied to their products. If the lead turns into a request for quote, Mallema and Michalak begin to examine it as a potential new market niche.

For example, through the website, they discovered an application in the commercial laundry industry: rubber gloves and other plastics often get mixed into the laundry and melt to the interior of the dryer drum. This results in hours of costly downtime, as maintenance crews are forced to shut down an entire dryer to scrape the plastic from panels. A laundry company asked DECC if there was a coating that would prevent the plastics from sticking to the drum. DECC supplied a non-stick abrasion resistant coating that dramatically reduced downtime and decreased the drying cycle by up to 20% when compared to non-coated dryers.

After this success, Michalak learned of the Clean Show, an industry trade show that is specifically targeted to the laundry industry. They developed some specific literature, attended the show and began gathering leads. From this initial marketing effort, they connected with some of the OEMs who manufactured the commercial dryers and began providing their coating service to them directly. As a result, DECC now has an arrangement with one of the largest manufacturers of laundry systems in the world to be their exclusive supplier of coated dryer panels.

Executives project 2018 to be a record sales year in DECC’s 50-year history, with revenues topping $9 million.

The diversification strategy used by DECC is a great example of identifying a new application from a lead, quoting the application, successfully testing and applying the product, and then tailoring marketing needs to the specific customers in that particular niche.

Since 2008, the firm has grown from around 50 employees to about 85 people currently. Executives project 2018 to be a record sales year in DECC’s 50-year history, with revenues topping $9 million. Mellema said over the next three years, he is looking to experience 15% growth.

There are two objectives in adopting the strategy of diversification. The first is to put the company into a position of not allowing a few customers to dominate your business. The second objective is to find more customers and market niches for growth.

DIVERSIFICATION STRATEGY.

Diversification strategies are used to expand firms' operations by adding markets, products, services, or stages of production to the existing business. The purpose of diversification is to allow the company to enter lines of business that are different from current operations. When the new venture is strategically related to the existing lines of business, it is called concentric diversification. Conglomerate diversification occurs when there is no common thread of strategic fit or relationship between the new and old lines of business; the new and old businesses are unrelated.

DIVERSIFICATION IN THE CONTEXT.

OF GROWTH STRATEGIES.

Diversification is a form of growth strategy. Growth strategies involve a significant increase in performance objectives (usually sales or market share) beyond past levels of performance. Many organizations pursue one or more types of growth strategies. One of the primary reasons is the view held by many investors and executives that "bigger is better." Growth in sales is often used as a measure of performance. Even if profits remain stable or decline, an increase in sales satisfies many people. The assumption is often made that if sales increase, profits will eventually follow.

Rewards for managers are usually greater when a firm is pursuing a growth strategy. Managers are often paid a commission based on sales. The higher the sales level, the larger the compensation received. Recognition and power also accrue to managers of growing companies. They are more frequently invited to speak to professional groups and are more often interviewed and written about by the press than are managers of companies with greater rates of return but slower rates of growth. Thus, growth companies also become better known and may be better able, to attract quality managers.

Growth may also improve the effectiveness of the organization. Larger companies have a number of advantages over smaller firms operating in more limited markets.

Large size or large market share can lead to economies of scale. Marketing or production synergies may result from more efficient use of sales calls, reduced travel time, reduced changeover time, and longer production runs. Learning and experience curve effects may produce lower costs as the firm gains experience in producing and distributing its product or service. Experience and large size may also lead to improved layout, gains in labor efficiency, redesign of products or production processes, or larger and more qualified staff departments (e. g., marketing research or research and development). Lower average unit costs may result from a firm's ability to spread administrative expenses and other overhead costs over a larger unit volume. The more capital intensive a business is, the more important its ability to spread costs across a large volume becomes. Improved linkages with other stages of production can also result from large size. Better links with suppliers may be attained through large orders, which may produce lower costs (quantity discounts), improved delivery, or custom-made products that would be unaffordable for smaller operations. Links with distribution channels may lower costs by better location of warehouses, more efficient advertising, and shipping efficiencies. The size of the organization relative to its customers or suppliers influences its bargaining power and its ability to influence price and services provided. Sharing of information between units of a large firm allows knowledge gained in one business unit to be applied to problems being experienced in another unit. Especially for companies relying heavily on technology, the reduction of R&D costs and the time needed to develop new technology may give larger firms an advantage over smaller, more specialized firms. The more similar the activities are among units, the easier the transfer of information becomes. Taking advantage of geographic differences is possible for large firms. Especially for multinational firms, differences in wage rates, taxes, energy costs, shipping and freight charges, and trade restrictions influence the costs of business. A large firm can sometimes lower its cost of business by placing multiple plants in locations providing the lowest cost. Smaller firms with only one location must operate within the strengths and weaknesses of its single location.

CONCENTRIC DIVERSIFICATION.

Concentric diversification occurs when a firm adds related products or markets. The goal of such diversification is to achieve strategic fit. Strategic fit allows an organization to achieve synergy. In essence, synergy is the ability of two or more parts of an organization to achieve greater total effectiveness together than would be experienced if the efforts of the independent parts were summed. Synergy may be achieved by combining firms with complementary marketing, financial, operating, or management efforts. Breweries have been able to achieve marketing synergy through national advertising and distribution. By combining a number of regional breweries into a national network, beer producers have been able to produce and sell more beer than had independent regional breweries.

Financial synergy may be obtained by combining a firm with strong financial resources but limited growth opportunities with a company having great market potential but weak financial resources. For example, debt-ridden companies may seek to acquire firms that are relatively debt-free to increase the lever-aged firm's borrowing capacity. Similarly, firms sometimes attempt to stabilize earnings by diversifying into businesses with different seasonal or cyclical sales patterns.

Strategic fit in operations could result in synergy by the combination of operating units to improve overall efficiency. Combining two units so that duplicate equipment or research and development are eliminated would improve overall efficiency. Quantity discounts through combined ordering would be another possible way to achieve operating synergy. Yet another way to improve efficiency is to diversify into an area that can use by-products from existing operations. For example, breweries have been able to convert grain, a by-product of the fermentation process, into feed for livestock.

Management synergy can be achieved when management experience and expertise is applied to different situations. Perhaps a manager's experience in working with unions in one company could be applied to labor management problems in another company. Caution must be exercised, however, in assuming that management experience is universally transferable. Situations that appear similar may require significantly different management strategies. Personality clashes and other situational differences may make management synergy difficult to achieve. Although managerial skills and experience can be transferred, individual managers may not be able to make the transfer effectively.

CONGLOMERATE DIVERSIFICATION.

Conglomerate diversification occurs when a firm diversifies into areas that are unrelated to its current line of business. Synergy may result through the application of management expertise or financial resources, but the primary purpose of conglomerate diversification is improved profitability of the acquiring firm. Little, if any, concern is given to achieving marketing or production synergy with conglomerate diversification.

One of the most common reasons for pursuing a conglomerate growth strategy is that opportunities in a firm's current line of business are limited. Finding an attractive investment opportunity requires the firm to consider alternatives in other types of business. Philip Morris's acquisition of Miller Brewing was a conglomerate move. Products, markets, and production technologies of the brewery were quite different from those required to produce cigarettes.

Firms may also pursue a conglomerate diversification strategy as a means of increasing the firm's growth rate. As discussed earlier, growth in sales may make the company more attractive to investors. Growth may also increase the power and prestige of the firm's executives. Conglomerate growth may be effective if the new area has growth opportunities greater than those available in the existing line of business.

Probably the biggest disadvantage of a conglomerate diversification strategy is the increase in administrative problems associated with operating unrelated businesses. Managers from different divisions may have different backgrounds and may be unable to work together effectively. Competition between strategic business units for resources may entail shifting resources away from one division to another. Such a move may create rivalry and administrative problems between the units.

Caution must also be exercised in entering businesses with seemingly promising opportunities, especially if the management team lacks experience or skill in the new line of business. Without some knowledge of the new industry, a firm may be unable to accurately evaluate the industry's potential. Even if the new business is initially successful, problems will eventually occur. Executives from the conglomerate will have to become involved in the operations of the new enterprise at some point. Without adequate experience or skills (Management Synergy) the new business may become a poor performer.

Without some form of strategic fit, the combined performance of the individual units will probably not exceed the performance of the units operating independently. In fact, combined performance may deteriorate because of controls placed on the individual units by the parent conglomerate. Decision-making may become slower due to longer review periods and complicated reporting systems.

DIVERSIFICATION: GROW OR BUY?

Diversification efforts may be either internal or external. Internal diversification occurs when a firm enters a different, but usually related, line of business by developing the new line of business itself. Internal diversification frequently involves expanding a firm's product or market base. External diversification may achieve the same result; however, the company enters a new area of business by purchasing another company or business unit. Mergers and acquisitions are common forms of external diversification.

INTERNAL DIVERSIFICATION.

One form of internal diversification is to market existing products in new markets. A firm may elect to broaden its geographic base to include new customers, either within its home country or in international markets. A business could also pursue an internal diversification strategy by finding new users for its current product. For example, Arm & Hammer marketed its baking soda as a refrigerator deodorizer. Finally, firms may attempt to change markets by increasing or decreasing the price of products to make them appeal to consumers of different income levels.

Another form of internal diversification is to market new products in existing markets. Generally this strategy involves using existing channels of distribution to market new products. Retailers often change product lines to include new items that appear to have good market potential. Johnson & Johnson added a line of baby toys to its existing line of items for infants. Packaged-food firms have added salt-free or low-calorie options to existing product lines.

It is also possible to have conglomerate growth through internal diversification. This strategy would entail marketing new and unrelated products to new markets. This strategy is the least used among the internal diversification strategies, as it is the most risky. It requires the company to enter a new market where it is not established. The firm is also developing and introducing a new product. Research and development costs, as well as advertising costs, will likely be higher than if existing products were marketed. In effect, the investment and the probability of failure are much greater when both the product and market are new.

EXTERNAL DIVERSIFICATION.

External diversification occurs when a firm looks outside of its current operations and buys access to new products or markets. Mergers are one common form of external diversification. Mergers occur when two or more firms combine operations to form one corporation, perhaps with a new name. These firms are usually of similar size. One goal of a merger is to achieve management synergy by creating a stronger management team. This can be achieved in a merger by combining the management teams from the merged firms.

Acquisitions, a second form of external growth, occur when the purchased corporation loses its identity. The acquiring company absorbs it. The acquired company and its assets may be absorbed into an existing business unit or remain intact as an independent subsidiary within the parent company. Acquisitions usually occur when a larger firm purchases a smaller company. Acquisitions are called friendly if the firm being purchased is receptive to the acquisition. (Mergers are usually "friendly.") Unfriendly mergers or hostile takeovers occur when the management of the firm targeted for acquisition resists being purchased.

DIVERSIFICATION: VERTICAL.

Diversification strategies can also be classified by the direction of the diversification. Vertical integration occurs when firms undertake operations at different stages of production. Involvement in the different stages of production can be developed inside the company (internal diversification) or by acquiring another firm (external diversification). Horizontal integration or diversification involves the firm moving into operations at the same stage of production. Vertical integration is usually related to existing operations and would be considered concentric diversification. Horizontal integration can be either a concentric or a conglomerate form of diversification.

VERTICAL INTEGRATION.

The steps that a product goes through in being transformed from raw materials to a finished product in the possession of the customer constitute the various stages of production. When a firm diversifies closer to the sources of raw materials in the stages of production, it is following a backward vertical integration strategy. Avon's primary line of business has been the selling of cosmetics door-to-door. Avon pursued a backward form of vertical integration by entering into the production of some of its cosmetics. Forward diversification occurs when firms move closer to the consumer in terms of the production stages. Levi Strauss & Co., traditionally a manufacturer of clothing, has diversified forward by opening retail stores to market its textile products rather than producing them and selling them to another firm to retail.

Backward integration allows the diversifying firm to exercise more control over the quality of the supplies being purchased. Backward integration also may be undertaken to provide a more dependable source of needed raw materials. Forward integration allows a manufacturing company to assure itself of an outlet for its products. Forward integration also allows a firm more control over how its products are sold and serviced. Furthermore, a company may be better able to differentiate its products from those of its competitors by forward integration. By opening its own retail outlets, a firm is often better able to control and train the personnel selling and servicing its equipment.

Since servicing is an important part of many products, having an excellent service department may provide an integrated firm a competitive advantage over firms that are strictly manufacturers.

Some firms employ vertical integration strategies to eliminate the "profits of the middleman." Firms are sometimes able to efficiently execute the tasks being performed by the middleman (wholesalers, retailers) and receive additional profits. However, middlemen receive their income by being competent at providing a service. Unless a firm is equally efficient in providing that service, the firm will have a smaller profit margin than the middleman. If a firm is too inefficient, customers may refuse to work with the firm, resulting in lost sales.

Vertical integration strategies have one major disadvantage. A vertically integrated firm places "all of its eggs in one basket." If demand for the product falls, essential supplies are not available, or a substitute product displaces the product in the marketplace, the earnings of the entire organization may suffer.

HORIZONTAL DIVERSIFICATION.

Horizontal integration occurs when a firm enters a new business (either related or unrelated) at the same stage of production as its current operations. For example, Avon's move to market jewelry through its door-to-door sales force involved marketing new products through existing channels of distribution. An alternative form of horizontal integration that Avon has also undertaken is selling its products by mail order (e. g., clothing, plastic products) and through retail stores (e. g., Tiffany's). In both cases, Avon is still at the retail stage of the production process.

DIVERSIFICATION STRATEGY.

AND MANAGEMENT TEAMS.

As documented in a study by Marlin, Lamont, and Geiger, ensuring a firm's diversification strategy is well matched to the strengths of its top management team members factored into the success of that strategy. For example, the success of a merger may depend not only on how integrated the joining firms become, but also on how well suited top executives are to manage that effort. The study also suggests that different diversification strategies (concentric vs. conglomerate) require different skills on the part of a company's top managers, and that the factors should be taken into consideration before firms are joined.

There are many reasons for pursuing a diversification strategy, but most pertain to management's desire for the organization to grow. Companies must decide whether they want to diversify by going into related or unrelated businesses. They must then decide whether they want to expand by developing the new business or by buying an ongoing business. Finally, management must decide at what stage in the production process they wish to diversify.

FURTHER READING:

Amit, R., and J. Livnat. "A Concept of Conglomerate Diversification." Academy of Management Journal 28 (1988): 593‘604.

Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. "Strategic Consensus and Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism." Strategic Management Journal 20, 339‘358.

Luxenber, Stan. "Diversification Strategy Raises Doubts." National Real Estate Investor, February 2004.

Lyon, D. W., and W. J. Ferrier. "Enhancing Performance With Product-Market Innovation: The Influence of the Top Management Team." Journal of Managerial Issues 14 (2002): 452‘469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont, and Scott W. Geiger. "Diversification Strategy and Top Management Team Fit." Journal of Managerial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. "How Levi's Trashed a Great American Brand." Fortune, 12 April 1999, 83‘90.

St. John, C., and J. Harrison, "Manufacturing-Based Relatedness, Synergy, and Coordination." Strategic Management Journal 20 (1999): 129‘145.